A byte of Knibu

• 在某種情況下，找出關鍵問題，設計協調一致且集中的應對方法。而每個人協調本身就能創造優勢，這是非常重要的原則。
• 好策略的優勢在於，能集中精力與資源在一個或少數能引導優良成果的關鍵性目標上。
•  好策略的核心：
  • 診斷：好策略必須要能精確的診斷，並且辨識出關鍵問題。對於事實所代表意涵做出的判斷。界定、說明挑戰的本質，簡化過度複雜的狀況，找到問題的關鍵
  • 指導方針：選定一個整體解決方案，處理診斷所發現的障礙。好策略必須要能夠提出指導方針，作為不確定環境中的燈塔。
  • 協調一致的行動：規畫如何執行指導方針。這些行動必須環環相扣、彼此協調，並確實落實指導方針。
• 策略最基本概念：運用強項抵禦弱點，或是把強項運用在最大有可為的機會上。但卻區乏兩個重要力量來源：
  •    連貫的策略（指導方針＋行動協調一致的策略）
  •    透過微妙的觀點轉變來創造新的強項
• 什麼是壞策略：
  • 華麗空洞的口號：多數的壞策略以誇張深奧的字眼和玄妙概念，偽裝成策略性概念或論點。
  • 無法直接面對問題與挑戰：策略是用來突破困難、克服障礙及回應挑戰，若不能界定組織目前面對的挑戰是什麼，就無法評估甚至改善策略。
  • 誤把目標當策略：策略應該是明確指出要達到這些目標所需具備的方法，但壞策略通常只說明目標，而不是克服挑戰的計畫。
  • 採取壞策略性目標：不能設定明確的目標，容易使目標流於不切實際或是待做事項，自然也沒有辦法產生有效的策略。
• 如果無法便是並分析障礙，便無法產生策略。只是徒增目標/預算和過多的期望。要記得動機是生命和成功的要素，但領導人的工作不只是要求大家奮力”最後一擊”，還要創造一擊奏效的情境與條件，並且提出值得眾人努力的策略。倘若領導人認定這個挑戰是表現不佳，那麼舊為壞策略奠定了基礎。表現不佳只是結果，真正的挑戰在於找出並解決導致表現不佳的因素。除非致命威脅舊在門外張牙舞爪，否則成功組織不會施行重大策略，因為制定好策略的過程極為艱難。
• 策略的力量：
  •   運用策略槓桿：
    • 給我一根足夠長的槓桿和一個強大的支點，我就可以移動地球（阿基米德）
    • 策略槓桿作用產生，來自於三方面的混合作用：
      • 策略預測：最關鍵是預測他人的行為，尤其是競爭對手。預測不需要超能力，純粹是考量習慣/偏好/他人的政策，以及各種慣性與變化。
      • 洞察情勢中的關鍵支點
      • 集中力量解決關鍵問題
  • 當系統的表現會受最脆弱環節的限制，這系統便出現環節邏輯。環節數量多寡無法取代環節品質的重要性。專業能力在全球各地的分佈並不平均。而策略資源是一種持久財，是長期逐漸建構/發展/設計的，或是公司的重大發現。只要提供更多價值，就能避免成為廉價商品。
  • 創造價值的變革：競爭優勢和財富的聯繫是”動態”的，財富會隨著競爭優勢的提升，或是對於競爭優勢的基礎資源需求提高而增加，尤其是增加價值必須有策略，至少要朝下列其中一個方面進展：
    • 深化競爭優勢
    • 擴大競爭優勢（建立你的強項）：必須審視的不是產品/購買者/競爭對手，而是特別的技能和競爭優勢的基礎資源。
    • 為具優勢商品或服務創造更高的市場需求
    • 強化隔離機制，使競爭對手無法輕易複製和模仿
  •   心理路標：
    • 固定成本增加所引起的產業轉型
    • 解除管制促成的變革
    • 預測未來時可預見的傾向
    • 適當評估對變革的回應
    • 吸引狀態的概念
  •  要引導正確的策略思維，要培養三個技能或習慣：
    • 必須備妥各種對抗短視的工具，引導自己將注意力擺在需要關注的事項上。
    • 必須發展質疑自己判斷的能力，如果你的推論禁不起自己批判，便不必期待自己的策略能迎戰現實中戰爭。
    • 必須養成記錄自己如何形成判斷習慣，才有可能改善判斷能力。
  • 洞察力：概念性工具或許有助於掌握方向，但好構想基本上是靈光乍現的。複雜的邏輯系統是”不完備”的，也就是說，一些陳述和主張再邏輯系統中無法被判定真假。為了做出正確判斷，就必須留意系統以外的外部知識。

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